As seis disciplinas do pensamento estratégico em tempos de IA: quantas ainda dependem de gente?

Freitas Netto
há 21 horas
8 min de leitura

Uma análise crítica do livro de Michael D. Watkins sobre como a inteligência artificial redistribuiu o peso das seis disciplinas: o que a máquina já executa e o que continua dependendo de gente.

Já indiquei este livro por aqui, quando escrevi sobre a importância de olhar para a própria carreira com mais estratégia. Depois voltei a ele com calma, capítulo a capítulo, e encontrei algo que não estava na indicação: as seis disciplinas que Michael D. Watkins descreve funcionam, lidas em 2026, como um mapa da divisão de trabalho entre gente e máquina.

Watkins, autor de "Os Primeiros 90 Dias", publicou o livro em 2024 depois de quase duas décadas pesquisando como líderes pensam estrategicamente. A proposta é decompor uma competência que todo mundo diz reconhecer quando vê e ninguém consegue definir com precisão.

Ele cumpre a proposta.Mas vale o questionamento: das seis, quantas ainda dependem de gente? (humanos, no caso)

As seis disciplinas na prática

Watkins organiza o trabalho do estrategista num ciclo de três tempos: reconhecer o que está acontecendo, priorizar o que importa e mobilizar a organização para agir. As três primeiras disciplinas sustentam o reconhecer e o priorizar. As três últimas sustentam o mobilizar. Bora entender!

1. Reconhecimento de padrões

Perceber o que está acontecendo antes que fique óbvio para todo mundo.

Na prática: a queda de venda de uma categoria raramente começa quando o concorrente novo aparece. Ela já vinha aparecendo em sinais pequenos, no cliente que trocou a compra grande do mês por reposições semanais, no crescimento silencioso da marca própria na gôndola, na busca que migrou de nome de marca para nome de categoria. Reconhecer padrões é enxergar isso enquanto ainda dá tempo de reagir barato.

Watkins dedica boa parte do capítulo aos vieses que sabotam essa leitura, e o de confirmação lidera a lista: procuramos o dado que confirma o que já achávamos e enxergamos padrão onde existe coincidência.

Por que importa: quem percebe seis meses depois paga a correção em desconto.

2. Análise de sistemas

Entender que as partes de um negócio se afetam, e que mexer numa delas move as outras.

Na prática: aumentar verba de mídia não resolve venda quando a distribuição está furada, o preço saiu de linha com a categoria e o atendimento não sustenta a promessa da campanha. Quem pensa em sistema procura o gargalo antes de aumentar a pressão em cima dele.

Watkins adapta o modelo estrela de Jay Galbraith para mostrar que os elementos de uma organização precisam ter encaixe entre si, com a cultura no centro, moldada por todos os outros.

Por que importa: sem essa leitura, o orçamento vai inteiro para o canal mais visível e o gargalo continua exatamente onde estava.

3. Agilidade mental

Duas habilidades num pacote só: enxergar o quadro inteiro e o detalhe na mesma conversa, e prever a reação de quem está do outro lado da mesa.

Na prática: discutir o futuro da categoria numa reunião e, quinze minutos depois, descer ao detalhe de uma peça sem tratar as duas conversas como assuntos separados. E, antes de mexer no preço, calcular o que o concorrente faz em resposta e o que você faz depois disso.

Watkins chama a primeira parte de mudança de nível, com a imagem das nuvens e do chão, e deixa um alerta que vale para qualquer liderança: quem muda de altitude rápido demais sem avisar deixa o time para trás.

Por que importa: quem fica só no alto vira consultor de slide, e quem fica só embaixo vira executor caro.

4. Resolução estruturada de problemas

Enquadrar antes de resolver.

Na prática: a maior parte do retrabalho em projeto de comunicação nasce de resolver com excelência um problema que o cliente não tinha. Watkins propõe um processo de cinco fases que começa mapeando quem decide o quê e só depois parte para as soluções.

O melhor pedaço do capítulo é o enquadramento em quatro peças. O herói é quem responde pelo problema. A busca é a pergunta que precisa ser respondida. O tesouro é o que conta como solução aceitável. E os dragões são as barreiras que já se sabe que virão.

Num briefing de campanha de aniversário de loja, isso vira: o time de marketing responde pelo resultado, a pergunta é como aumentar fluxo em setembro sem ampliar desconto, a solução aceitável precisa caber na verba já aprovada, e os dragões conhecidos são o estoque curto em duas categorias e o prazo do jurídico para aprovar mecânica promocional.

Por que importa: preenchido antes da primeira ideia, esse quadro elimina a maior parte do retrabalho.

5. Visionarismo

Imaginar um futuro e conseguir que as pessoas se movam por ele.

Na prática: quase toda marca tem propósito escrito na parede e quase nenhuma tem visão. Propósito é conectar pessoas por meio da moda. Visão é ser a primeira escolha de quem compra jeans no Nordeste até 2028. A segunda permite saber se você chegou, e a primeira acomoda qualquer resultado.

Watkins acompanha ao longo do livro o caso de Gene Woods, CEO de uma rede de saúde americana, que passou meses andando pelos corredores perguntando o que a organização fazia bem, o que deveria aspirar e o que atrapalhava, antes de anunciar qualquer direção. A visão que saiu disso foi construída com o vocabulário que ele ouviu, e a organização a reconheceu como própria.

Por que importa: sem destino nomeado, cada área persegue a própria meta e chama isso de estratégia.

6. Astúcia política

Ler poder e construir aliança.

Na prática: todo mundo que trabalha com cliente já viu um projeto aprovado pela gerência de marketing morrer no jurídico, no compliance ou numa área de produto que ninguém consultou. Watkins sustenta que decisões relevantes acontecem porque uma coalizão vencedora se formou, e deixam de acontecer porque uma coalizão de bloqueio se formou antes.

É o capítulo mais denso do livro e o mais raro na literatura de gestão traduzida por aqui, com ferramental de verdade que vai do mapa de quem influencia quem até a ordem em que as conversas precisam acontecer.

Por que importa: a recomendação certa apresentada para a coalizão errada não vira nada.O que muda com a IA

Watkins escreve que as seis disciplinas ficam mais valiosas com o avanço da inteligência artificial, e acrescenta uma ressalva discreta: ao menos por enquanto. Lida em 2026, a conta se divide em três grupos.

A máquina já executa boa parte do trabalho: reconhecimento de padrões, análise de sistemas e resolução estruturada de problemas.

Detectar regularidades em volume grande de informação, decompor um domínio em partes e enquadrar um problema com critérios de avaliação ponderados. As três descrevem, com precisão quase incômoda, o tipo de tarefa em que os modelos passaram a ter desempenho competitivo.

O que continua humano nas três é o repertório que nunca foi escrito. O que aquela diretoria costuma aprovar. Por que aquele fornecedor atrasa em janeiro. A diferença entre o que o consumidor responde na pesquisa e o que ele faz no corredor da loja. Reconhecer padrões deixou de significar produzir a leitura e passou a significar julgar qual das leituras produzidas importa.

"Agilidade mental": a disciplina que ficou dividida

O cálculo migrou. Alternar entre panorama e detalhe sobre um material já descrito é fácil para um modelo, que nunca se cansa nem se apega ao nível em que estava confortável. Montar cenários com probabilidades e calcular valor esperado é aritmética estruturada.

O que permanece humano é o quando e o quem. Perceber que a reunião travou porque todo mundo ficou tempo demais no detalhe é leitura de sala. Saber quais atores realmente importam naquele cliente, naquela diretoria e naquele momento depende de informação que não circula em documento.

"Visionarismo" e "astúcia política": ainda depende fortemente de gente

A máquina escreve declarações de visão acima da média do mercado. O que ela não faz é o trabalho de corredor que o Woods fez, porque visão que funciona carrega assinatura e memória compartilhada. E aliança se constrói em sala, com gente que se olha, cobra favor antigo e mede risco de reputação.

As duas disciplinas mais resistentes à automação são justamente aquelas em que quem decide precisa estar na sala.

A lição mais útil está no último capítulo

O caso mais interessante do livro está no capítulo da astúcia política, o último dos seis. Alina Nowak, executiva promovida a vice-presidente regional de marketing numa multinacional de alimentos, faz tudo certo pelo método das cinco disciplinas anteriores. Lê o cenário, entende como as decisões circulam na estrutura, enquadra o problema, formula uma proposta equilibrada e apresenta.

E trava. Trava porque os diretores de país não abrem prerrogativa, porque as áreas corporativas estão em atrito entre si e porque ninguém foi trabalhado antes da apresentação.

O diagnóstico estava correto. A recomendação era defensável. Nada aconteceu.

Estratégia não termina quando a recomendação fica pronta.

Essa é a parte do trabalho que a automação não resolve sozinha, e é também a parte que a maioria de nós treinou menos.

O que vale levar para o trabalho

Três ferramentas do livro passam direto para a rotina de quem planeja.

A matriz de aprovação e influência. Antes de começar o projeto, mapeie quem aprova formalmente, quem controla recursos, quem precisa ser consultado e quem precisa apenas ser informado, fase por fase. É a versão organizada de algo que profissionais experientes fazem de cabeça e nunca registram.

Vale um ajuste para o Brasil: em boa parte do varejo e da indústria daqui, com controle familiar ou fundador presente, o mapa tem um nó só, e o desafio deixa de ser montar coalizão e passa a ser entender a lógica de quem decide sozinho.

O enquadramento em quatro peças. Antes de qualquer ideia entrar na mesa, defina com o cliente quem responde pelo problema, qual pergunta precisa ser respondida, o que conta como solução aceitável e quais barreiras já são conhecidas. Funciona melhor que a maioria dos formulários de briefing em uso, porque obriga a explicitar o critério de aceite antes de existir alguma coisa para aceitar.

A mudança de nível como hábito. Treine o vaivém entre a leitura de categoria e o detalhe de execução, e trate as duas coisas como a mesma conversa. Na prática, isso significa perguntar, diante de qualquer decisão pequena, o que ela implica para a marca daqui a um ano, e perguntar, diante de qualquer discussão de longo prazo, o que muda na peça que entra no ar semana que vem.

O alerta que Watkins deixa vale tanto quanto a técnica: quem troca de altitude rápido demais sem avisar deixa o time para trás. Sinalizar a mudança, dizendo em voz alta que agora a conversa subiu ou desceu de nível, custa uma frase e evita que metade da sala continue respondendo à pergunta anterior.

Para onde o valor do estrategista está migrando

Três disciplinas ganharam uma camada poderosa de automação da IA. Uma ficou na fronteira, com o cálculo automatizado e o timing preservado.

E as duas mais humanas mostram para onde o valor do estrategista está migrando: da produção da análise para o julgamento sobre ela, para a visão que orienta e para a capacidade de fazer uma decisão acontecer.

Watkins escreveu em 2024 que as seis disciplinas continuam relevantes ao menos por enquanto. Dois anos depois, o "por enquanto" já mudou de tamanho, e a disciplina que ele colocou por último é a que tende a permanecer mais valiosa.

quanto do seu tempo semanal ainda vai para produzir análise que a máquina entrega em minutos? E quanto vai para fazer uma boa recomendação atravessar a cadeia de decisão até virar orçamento?

Antônio Netto

Head de Planejamento e Conteúdo na Pullse (Grupo Dreamers). Mestre em Administração, cursando MBA em Inteligência Artificial Aplicada a Negócios na FAAP. Host do Podcast Papo Bizz, sobre marketing, varejo e comportamento do consumidor.

Gostou desse artigo?

Te convido a contribuir mais sobre o assunto!

Compartilhe sua experiência ou cases interessantes.

Siga meu perfil e acompanhe outros textos!