Como fazer amigos e influenciar pessoas, de Dale Carnegie: por que um livro de 90 anos ficou mais atual na era da IA?
Você muito provavelmente já esbarrou em Como fazer amigos e influenciar pessoas em algum momento. Seja na estante do chefe, na lista de leitura de algum programa de trainee ou naquele presente de primeiro emprego, o livro de Dale Carnegie é, sem dúvida, um dos mais conhecidos do meio corporativo.
Pelo título, dá para imaginar mais um daqueles livros de autoajuda com fórmula de sucesso. E até tem um pouco disso. Só que, conforme a leitura avança, fica claro que o Carnegie escreveu um grande manual de técnicas de desenvolvimento pessoal e profissional.
E ainda que seja recorrente no meio corporativo, ele fala de trabalho, de vendas e de liderança, e fala também de comunicação, de relacionamento e de influência em praticamente todas as esferas da vida, com o cliente, com o chefe, com a equipe, com o vizinho e até dentro de casa.
E tem um motivo especial para revisitar esse livro agora. Ele completa 90 anos, agora em novembro de 2026.
Justamente quando a inteligência artificial passou a escrever, analisar e resumir por nós. E as habilidades que o Carnegie ensinava a vendedores e executivos nos anos 1930 estão entre as mais valorizadas pelo mercado hoje!
E para entender por que o livro ficou tão amplo assim, vale conhecer um pouco a história de quem escreveu.
Antes de virar referência no mundo corporativo, Dale Carnegie foi um vendedor que não conseguia vender. Ele nasceu em 1888 numa fazenda no Missouri, no interior dos Estados Unidos, e passou a juventude entre a ordenha das vacas e os concursos de oratória da faculdade. Perdia um atrás do outro, até que começou a ganhar todos.
Depois de formado, vendeu de tudo um pouco: curso por correspondência para fazendeiro, bacon e sabão para um frigorífico e caminhão, trabalho que ele detestava. No meio do caminho ainda tentou ser ator em Nova York, sem muito sucesso.
A virada veio em 1912, quando ele convenceu uma Associação Cristã de Nova York a deixá-lo dar aulas noturnas de oratória para executivos. A escola não quis pagar nem os 2 dólares por noite que ele pedia, então ele topou ganhar comissão. Três anos depois, já recebia 30 dólares por noite.
E foi nessas aulas que ele percebeu que o maior problema dos alunos era lidar com gente, no escritório e em casa. O livro nasceu daí, e de um jeito bem curioso, quase como um laboratório.
Carnegie dava a palestra, os alunos saíam testando as regras durante a semana e voltavam na aula seguinte contando o que tinha funcionado. As regras começaram impressas num cartão, viraram folheto, depois uma série de folhetos e, quinze anos depois, livro.
Lançado em novembro de 1936, em plena Grande Depressão americana, o livro vendeu 70 mil exemplares em três semanas e passou de 1 milhão em 1939. Hoje, segundo a Britannica, já são mais de 30 milhões de cópias vendidas.
O livro em quatro partes
O livro é dividido em quatro partes, e cada uma termina com um resumo das suas regras. No total, são trinta. E praticamente todo capítulo segue a mesma receita: uma história de presidente americano, de magnata ou de celebridade da época, um ou dois relatos de alunos do curso e, no fim, a regra em destaque.
E aqui já te adianto que a leitura fica repetitiva. Só que de propósito. O próprio Carnegie pede que o leitor releia o livro todo mês, sublinhe o que achar útil e até pague uma multa simbólica a um amigo cada vez que for pego quebrando uma das regras.
Por trás das trinta regras, porém, existe uma ideia só. Apoiado no filósofo John Dewey e no psicólogo William James, Carnegie defende que o desejo mais forte do ser humano é o de se sentir importante e apreciado, e que, na maior parte do tempo, a gente está pensando em si mesmo.
Quase tudo o que vem depois no livro gira em torno dessa necessidade, de não ferir o orgulho das pessoas e de alimentar a importância que elas dão a si mesmas.
As partes seguem uma ordem de dificuldade. A primeira traz os fundamentos, a segunda ensina a ser bem recebido, a terceira a convencer e a quarta, a mais delicada de todas, ensina a corrigir alguém sem estragar a relação.
Bora entender cada uma delas?
1. Ninguém gosta de ser criticado
A primeira parte tem só três capítulos, mas é a base de tudo. As regras que aparecem aqui voltam, com outras roupas, ao longo do livro inteiro.
A primeira regra é não criticar. E o Carnegie abre o livro de um jeito bem inesperado, falando de bandidos. O pistoleiro "Two Gun" Crowley, cercado por 150 policiais em Nova York, escreve uma carta dizendo que debaixo do casaco dele bate um coração gentil. Al Capone se considerava um benfeitor incompreendido. E o diretor da prisão de Sing Sing conta que quase nenhum detento ali se acha uma pessoa ruim.
O raciocínio dele é bem direto.
Se nem quem matou alguém se culpa, imagina o seu colega de trabalho quando você aponta um erro dele. Ele não vai se culpar. Vai se defender.
A história mais bonita desse capítulo é a do Lincoln. Depois da batalha de Gettysburg, o general George Meade desobedeceu à ordem de atacar o exército do Sul, que estava encurralado na beira de um rio, e a guerra se arrastou por mais tempo. Furioso, Lincoln escreveu uma carta duríssima para o general. E guardou na gaveta. A carta só foi encontrada depois da morte dele.
A segunda regra é o que o Carnegie chama de grande segredo, o desejo de ser importante. Ele lista o que quase todo adulto quer, como saúde, comida, sono, dinheiro e o bem-estar dos filhos, e diz que quase tudo isso a gente consegue suprir, com exceção do desejo de se sentir importante, que raramente é satisfeito.
O pai dele criava porcos premiados e adorava exibir as fitas azuis para as visitas. Os porcos não estavam nem aí para os prêmios. O pai, sim.
O exemplo de negócio é o Charles Schwab, executivo do aço que ganhava 1 milhão de dólares por ano numa época em que quase ninguém chegava perto disso. Segundo o próprio Schwab, tinha gente na empresa que entendia muito mais de aço do que ele. O que justificava o salário era a capacidade de despertar entusiasmo nas pessoas, com reconhecimento e encorajamento.
E aqui entra uma distinção que acompanha o livro inteiro, entre apreciação e lisonja. A apreciação é sincera, a lisonja é interesseira. E o Carnegie traz uma definição de lisonja que vale guardar, a de que:
Llisonjear é dizer à outra pessoa exatamente o que ela já pensa de si mesma.
A terceira regra é falar do que o outro quer. E, para explicar essa, o Carnegie conta duas histórias bem simples. Na primeira, ele diz que adora morango com creme. Quando vai pescar, porém, quem escolhe a isca é o peixe, e o peixe prefere minhoca. Então é minhoca que vai no anzol.
A segunda é ainda melhor. O filósofo Ralph Waldo Emerson e o filho tentavam colocar um bezerro no celeiro. Um empurrava, o outro puxava, e o bezerro firmava as patas no chão e não saía do lugar. Até que a empregada da casa, que nunca tinha escrito um livro na vida, colocou o dedo na boca do bezerro, deixou que ele chupasse como se estivesse mamando e o levou tranquilamente para dentro. Os dois homens pensaram no que eles queriam. Ela pensou no que o bezerro queria.
Com gente, segundo o Carnegie, a lógica é a mesma. Cada pessoa está interessada, antes de tudo, no que ela mesma deseja. Quando um pedido parte da sua necessidade, a tendência é encontrar resistência. Quando parte da necessidade do outro, a conversa se abre. É por isso que ele cita Henry Ford, fundador da montadora, para quem o segredo do sucesso estava em entender o ponto de vista da outra pessoa e enxergar as coisas também pelo ângulo dela.
Na prática, ele conta como escapou de um aumento de 300% no aluguel do salão de hotel onde dava palestras. Em vez de reclamar, sentou com o gerente, pegou uma folha, desenhou duas colunas com as vantagens e as desvantagens do aumento para o próprio hotel e mostrou que o hotel ia perder o inquilino e a vitrine de um público qualificado. O aumento caiu para 50%.
E tem um exemplo nesse capítulo que é um prato cheio para quem trabalha com comunicação. Para mostrar o jeito errado de pedir alguma coisa, o Carnegie reproduz na íntegra uma carta enviada pelo chefe do departamento de rádio de uma grande agência de publicidade para gerentes de pequenas estações de rádio do interior.
A agência queria entrar numa espécie de "lista preferencial" dessas rádios, para receber toda semana informações sobre a programação e os horários disponíveis para anúncios.
A carta abre dizendo que a agência quer manter a posição de líder do mercado. Depois lembra como ela é grande e bem-sucedida. Em seguida pede para entrar na tal lista, sem um "por favor", e ainda cobra uma resposta imediata. Só no pós-escrito aparece alguma coisa útil para quem estava lendo, um material de jornal local que a rádio poderia aproveitar na própria programação.
No livro, Carnegie comenta a carta. Entre parênteses, a cada parágrafo, ele se coloca no lugar do gerente da rádio, preocupado com a hipoteca da casa, com a pressão alta e com o trem que perdeu de manhã, que abre o correio e encontra um desconhecido de Nova York falando do que a empresa dele deseja. O gerente não tinha motivo nenhum para responder, porque nada na carta falava do problema de quem a recebia.
Logo depois, ele mostra o caminho certo com outra carta, de um terminal de cargas que pedia a um cliente para entregar a mercadoria pela manhã. A versão original começava pelos problemas do terminal, com acúmulo de carga e hora extra da equipe.
A versão reescrita agradece os catorze anos de parceria e explica que, chegando mais cedo, os caminhões do próprio cliente saem mais rápido e a mercadoria dele segue no mesmo dia. O pedido continua o mesmo, só que agora vem embrulhado no interesse de quem lê.
A conclusão do Carnegie é quase uma piada.
Se um profissional que vive de convencer as pessoas a comprar escreve uma carta dessas, o que esperar do açougueiro e do padeiro?
E, convenhamos, quase noventa anos depois essa carta continua sendo escrita. Está no e-mail de prospecção que abre com a lista de prêmios da agência, na apresentação comercial que gasta dez slides de credenciais antes de chegar ao problema do cliente e no post institucional que começa com "somos líderes em".
O formato mudou bastante desde 1936. A mania de falar primeiro de si continua igualzinha.
2. Para ser bem recebido, tire o foco de você
Essa é a parte mais famosa do livro, aquela que mais aparece em citação solta por aí. São seis regras curtas, e todas giram em torno da mesma ideia, tirar o holofote de você e colocar no outro.
A primeira é se interessar de verdade pelas pessoas.
O Carnegie começa falando do cachorro, que segundo ele é o único animal que vive só de oferecer afeto, e lembra do vira-lata da infância que corria para recebê-lo todas as tardes. A frase mais conhecida do capítulo diz que você faz mais amigos em dois meses se interessando pelos outros do que em dois anos tentando fazer os outros se interessarem por você.
Os casos são bons. O mágico Howard Thurston, que vendeu ingresso para mais de 60 milhões de pessoas, contava que muitos colegas olhavam a plateia como um bando de otários para enganar, enquanto ele repetia "eu amo o meu público" antes de entrar no palco.
E o próprio Carnegie anotava o aniversário dos amigos numa agenda, usando a astrologia como desculpa para descobrir a data, e mandava telegrama no dia.
A segunda é sorrir.
Parece óbvio, mas o relato que ele traz é divertido. Um corretor da bolsa de Nova York, casado havia dezoito anos e que mal sorria para a mulher, aceitou o desafio do curso de sorrir para alguém a cada hora, durante uma semana. Conta que a mulher ficou chocada logo no primeiro café da manhã, e que o hábito mudou o clima de casa e do escritório.
A terceira é lembrar o nome das pessoas.
Aqui o personagem é Jim Farley, que começou a trabalhar aos dez anos numa fábrica de tijolos, virou presidente do Partido Democrata e dizia saber o nome de 50 mil pessoas. Na campanha presidencial de Franklin Roosevelt, Farley rodou vinte estados em dezenove dias, pediu depois a lista de todo mundo com quem tinha conversado e mandou para cada um uma carta que começava com "Prezado Bill" ou "Prezado Joe" e era assinada simplesmente "Jim".
Já o Andrew Carnegie aparece, ainda menino, batizando coelhos com o nome dos amigos que traziam comida para eles e, anos depois, batizando uma siderúrgica com o nome do presidente da ferrovia para quem queria vender trilhos.
A quarta é ser um bom ouvinte.
Num jantar, o Carnegie passou horas ouvindo um botânico falar e saiu elogiado como um ótimo conversador, mesmo tendo falado quase nada. Os outros exemplos são todos de reclamação, e aí o capítulo fica bem interessante para quem trabalha com atendimento.
Um cliente irritado com um terno que manchava a camisa foi desarmado por um gerente que só ouviu a história inteira sem interromper. E um assinante furioso da companhia telefônica, depois de quatro visitas de um funcionário que só escutava, pagou as contas e retirou todas as queixas.
A quinta é falar sobre o que interessa ao outro.
O padeiro Henry Duvernoy passou quatro anos tentando vender pão para um hotel de Nova York e chegou até a se hospedar lá. Só fechou negócio quando descobriu que o gerente presidia uma associação internacional de hoteleiros e passou a conversar com ele sobre isso. Sem falar de pão.
A sexta é fazer o outro se sentir importante, e com sinceridade.
O caso mais lembrado é o de James Adamson, que tinha cinco minutos com George Eastman, fundador da Kodak, para vender as poltronas de um teatro. Ele elogiou a madeira do escritório, ouviu por duas horas a história da infância pobre de Eastman, almoçou na casa dele, admirou umas cadeiras japonesas que o milionário tinha pintado sozinho e voltou com um pedido de 90 mil dólares.
Quem consegue deixar o outro no centro da conversa costuma sair dela com a preferência.
3. Como convencer sem entrar em briga
A terceira parte é a mais longa e a que mais tem cheirinho de balcão de vendas. Boa parte dos relatos vem de vendedores, corretores e cobradores que fizeram o curso. São doze regras, e dá para dividir em três grupos: as que desarmam o conflito, as que conduzem a conversa e as que dão força à ideia.
O primeiro grupo é sobre desarmar. A regra que abre a parte diz que a única forma de ganhar uma discussão é evitar a discussão. O Carnegie conta que, num jantar em Londres, corrigiu um convidado que atribuía à Bíblia uma frase de Shakespeare. Um amigo dele, especialista no dramaturgo, deu razão ao convidado só para poupar o constrangimento. E ainda explicou depois, na volta para casa, que ninguém tinha pedido a opinião dele.
O caso prático é o de Patrick O'Haire, um vendedor de caminhões que ganhava todas as discussões com os clientes e não vendia nada. Quando passou a elogiar a marca concorrente sempre que o cliente a defendia, a discussão morria ali mesmo, e ele conseguia falar do caminhão dele.
Na mesma linha vêm as regras de nunca dizer a alguém que ele está errado, de admitir rápido o próprio erro e de começar a conversa de forma amigável. Benjamin Franklin aparece contando como largou o hábito de discutir e trocou o "certamente" e o "sem dúvida" por "me parece" e "imagino que".
O próprio Carnegie, pego por um policial passeando com o cachorro sem coleira num parque, se acusa antes de ser acusado e sai liberado. E tem a fábula do sol e do vento, em que o calor consegue tirar o casaco do viajante que a ventania não conseguiu arrancar.
O segundo grupo é sobre conduzir a conversa. A regra do "sim, sim" vem de Sócrates. Quem começa acumulando respostas positivas vai levando o outro até a conclusão, e quem provoca um "não" logo de cara obriga a pessoa a defender a própria coerência.
O exemplo é de um vendedor da Westinghouse diante de um cliente que reclamava que os motores esquentavam demais. O vendedor foi fazendo perguntas sobre a norma técnica e a temperatura da sala, até o próprio cliente concluir que bastava não encostar a mão nos motores. Saiu de lá com um pedido de 35 mil dólares.
Depois vem a regra de deixar o outro falar, com um vendedor de tecidos que ficou afônico justamente na apresentação final de uma concorrência, viu o presidente do cliente defender a amostra no lugar dele e fechou o maior contrato da carreira.
E a de deixar o outro achar que a ideia é dele. Um vendedor de desenhos para estampas passou três anos sem conseguir vender para um estilista e só começou a vender quando levou os desenhos inacabados e pediu sugestões. O Coronel House, conselheiro do presidente americano Woodrow Wilson, conta que plantava ideias em conversas casuais e, dias depois, ouvia o presidente apresentando aquelas ideias como se fossem dele.
O terceiro grupo é sobre dar força à ideia. Uma das regras é apelar para os motivos mais nobres das pessoas. O Carnegie cita o banqueiro J. P. Morgan, para quem toda pessoa tem dois motivos para fazer alguma coisa, o que soa bem e o verdadeiro. Quem trabalha com marca vai reconhecer aí uma versão bem antiga do que hoje a gente chama de propósito.
Mas a regra mais publicitária do livro inteiro é a de dramatizar as ideias. Um jornal da Filadélfia, acusado de ter pouca notícia, juntou o conteúdo de uma única edição num livro de 307 páginas.
A Electrolux acendia fósforos perto do ouvido do cliente para mostrar como seus refrigeradores eram silenciosos. Um fabricante de veneno colocou ratos vivos na vitrine e viu as vendas quintuplicarem.
E um pesquisador de mercado, que perdeu a primeira reunião discutindo metodologia, voltou com 32 potes de hidratante dos concorrentes, cada um com uma etiqueta trazendo um dado da pesquisa, e prendeu a atenção do cliente por uma hora.
A última regra da parte é lançar um desafio. Charles Schwab, diante de uma usina que não batia a meta, perguntou quantos lotes o turno tinha produzido, escreveu um 6 a giz no chão e foi embora. O turno da noite apagou e escreveu 7. O da manhã respondeu com 10. E a usina que vivia atrasada passou a liderar a produção.
4. Como corrigir alguém sem estragar a relação
A última parte é a mais curta e trata da tarefa mais difícil de todas, apontar um erro e pedir uma mudança sem que a pessoa saia magoada. Aqui o livro sai do balcão de vendas e entra de vez na gestão de pessoas.
A primeira regra é começar pelo elogio. O Carnegie compara ao barbeiro, que passa a espuma antes da lâmina. E volta ao Lincoln, agora com a carta que ele mandou ao general Joseph Hooker ao colocá-lo no comando do exército. Antes de cobrar a deslealdade do general, Lincoln reconhece a coragem, a habilidade e a confiança dele.
As regras seguintes mostram como apontar o erro. Uma delas é fazer isso de forma indireta, como o Schwab ao encontrar funcionários fumando bem embaixo da placa de proibido. Ele não disse nada, deu um charuto para cada um e pediu que fumassem lá fora.
Outra é falar dos próprios erros antes dos erros do outro. O Carnegie conta que passou a corrigir a sobrinha, que trabalhava como secretária dele, lembrando das bobagens que ele mesmo fazia na idade dela.
Ele também sugere fazer perguntas em vez de dar ordens, como o executivo Owen Young, que segundo um colega de sala nunca deu uma ordem direta em três anos. E que se preserve a dignidade de quem está sendo corrigido, como fez a General Electric ao tirar um engenheiro genial, e bem temperamental, da chefia de um departamento, criando para ele o cargo de engenheiro consultor.
As últimas regras são de encorajamento. Elogiar cada pequeno avanço, como faz o adestrador que dá um pedaço de carne ao cachorro a cada acerto, e aqui entram as histórias de quem teve a vida mudada por um elogio na hora certa, como o tenor Enrico Caruso e o escritor Charles Dickens.
Dar à pessoa uma boa reputação para ela zelar, como a dona de casa que disse à nova empregada, famosa por ser bagunceira, que tinha certeza de que ela deixaria a casa tão arrumada quanto se vestia. E fazer o erro parecer fácil de corrigir.
A regra que fecha o livro pede que a pessoa fique feliz em fazer o que você sugere. E o exemplo é bem revelador. O dono de uma gráfica tinha um mecânico que vivia reclamando de excesso de trabalho. Sem contratar ajudante e sem diminuir a carga, deu a ele uma sala com o nome na porta e o título de gerente do departamento de serviço. As reclamações acabaram.
O Carnegie até antecipa a crítica de que isso seria infantil, e responde com Napoleão, que, criticado por distribuir medalhas aos veteranos de guerra, teria dito que os homens são governados por brinquedos.
Por que um livro de 1936 ficou mais atual na era da IA
Aposto que você também já se pegou pensando até onde a inteligência artificial pode chegar no seu trabalho. A gente usa IA cada vez mais. Ela escreve texto, monta apresentação, analisa dado, resume reunião e resolve problema em segundos.
E é justamente aí que o livro do Carnegie ganha um peso novo. Quanto mais tarefa a máquina assume, mais valor ganha aquilo que ela não resolve sozinha: defender uma ideia numa sala, entender o ponto de vista de quem está do outro lado, administrar um conflito e construir uma relação de confiança.
Uma pesquisa do LinkedIn com a Censuswide, feita em 2023 com 1.504 profissionais brasileiros, mostrou que 76% acreditam que a comunicação vai ficar ainda mais importante à medida que a IA avança. Resolução de problemas e pensamento estratégico aparecem com 77%, liderança com 70% e gestão de pessoas com 69%. Nos Estados Unidos, o índice de confiança de executivos do LinkedIn apontou que 92% dos líderes consideram as habilidades humanas mais importantes do que nunca.
O Fórum Econômico Mundial, no relatório Future of Jobs 2025, colocou liderança e influência social entre as habilidades centrais para 61% dos empregadores. Empatia e escuta ativa também estão na lista. Se você voltar algumas linhas neste texto, vai perceber que é praticamente o sumário da segunda e da terceira parte do livro.
E tem uma coincidência que fecha bem essa conta. Lembra que o curso que deu origem ao livro começou como aula de oratória? Pois uma pesquisa do professor Peter Cardon, da USC Marshall School of Business, com quase 700 líderes de empresas, mostrou que 72% dos que usam IA com frequência acreditam que a comunicação oral vai ganhar importância, enquanto metade acha que a comunicação escrita vai perder valor, já que a máquina escreve cada vez melhor.
Quase cem anos depois, falar bem diante de outras pessoas volta a ser diferencial justamente porque escrever ficou fácil.
Dominar as ferramentas de IA aumenta muito a nossa capacidade de produzir argumentos, apresentações e análises. Só que um bom argumento pronto ainda precisa ser aceito, compreendido e colocado em prática por alguém.
Uma apresentação feita em minutos ainda precisa ser defendida na reunião. Uma recomendação baseada em dados ainda precisa convencer quem aprova o orçamento. E uma boa ideia ainda depende de gente disposta a tirá-la do papel. É nesse trecho do caminho, entre a análise pronta e a decisão tomada, que as regras do Carnegie fazem diferença.
Quanto mais a máquina escreve, analisa e resume por nós, mais pesa a parte do trabalho que acontece entre pessoas.
O home office tirou o corredor de cena
Tem outra mudança que deixa o livro ainda mais atual. Quase todos os casos do Carnegie acontecem cara a cara: o almoço com o cliente, a visita ao escritório do Eastman, o funcionário da companhia telefônica que voltou quatro vezes para ouvir o assinante furioso.
Depois da pandemia, boa parte dessas interações virou call, chat e e-mail. E o relatório State of the Global Workplace 2026 da Gallup mostra que, no mundo, 22% dos trabalhadores dizem ter sentido solidão boa parte do dia anterior. Entre quem trabalha só de casa e entre os híbridos, o número chega a 24%, contra 18% de quem trabalha presencialmente numa função que poderia ser remota.
A pesquisa mostra uma associação, sem cravar que o trabalho remoto causa a solidão. Mas fica claro que a diminuição dos encontros presenciais mudou a forma como a gente constrói relações no trabalho, e isso impõe novos desafios à comunicação, principalmente quando conversas difíceis precisam acontecer por mensagem.
Com menos convivência, os conflitos também mudaram de lugar. Aquela discussão que antes se resolvia num café hoje vira uma troca de mensagens atravessada no fim do dia. E aqui a carta que Lincoln guardou na gaveta ganha uma leitura bem contemporânea.
Quantas vezes você já escreveu uma resposta no grupo do trabalho, apagou e reescreveu?
O conselho do Carnegie, de esfriar a cabeça antes de criticar, vale ainda mais quando a crítica vai por escrito, sem tom de voz, sem expressão no rosto e com print guardado.
A carta que Lincoln guardou na gaveta hoje seria uma mensagem enviada no grupo do trabalho às onze da noite.
Nem tudo envelheceu bem
Claro que o livro precisa ser lido com alguns filtros. O primeiro é o próprio formato. Todos os casos são de sucesso. Todo aluno que aplicou as regras vendeu mais, foi promovido ou salvou o casamento, e em nenhum momento aparece alguém que seguiu tudo à risca e não deu certo.
O segundo filtro é mais sutil. Em vários trechos, a linha entre técnica de relacionamento e manipulação fica bem fina. Deixar o outro achar que a ideia foi dele, concordar com um erro para evitar constrangimento ou elogiar alguém para conseguir uma informação são estratégias que funcionam, e o próprio Carnegie gasta páginas tentando separar a apreciação sincera da lisonja.
E aqui está a contradição mais interessante do livro. O Carnegie pede sinceridade o tempo todo, mas, ao mesmo tempo, ensina técnicas para provocar reações específicas nas pessoas. Lembra do mecânico que parou de reclamar quando ganhou uma sala com o nome na porta? Ninguém diminuiu o trabalho dele. Só mudaram o título.
Existe uma diferença grande entre escutar alguém porque você se interessa pelo que a pessoa tem a dizer e escutar porque quer fechar uma venda.
Os comportamentos podem parecer idênticos para quem observa, mas existe uma diferença importante entre demonstrar interesse genuíno e usar esse interesse como instrumento de persuasão.
As duas coisas até podem conviver. O problema é que o livro, que vive pedindo sinceridade, raramente para para discutir o que acontece quando o interesse vira só instrumento.
E isso fica ainda mais curioso nos dias de hoje. A IA generativa é muito Carnegie. Os assistentes chamam você pelo nome, elogiam a sua pergunta, concordam com facilidade e quase nunca dizem que você está errado. Em abril de 2025, a OpenAI chegou a desfazer uma atualização do ChatGPT depois de admitir que o modelo tinha ficado bajulador demais.
Quando a máquina consegue aplicar as regras do Carnegie em escala, o valor humano fica naquilo que ele mais insistia em defender, a sinceridade. Elogio automático qualquer ferramenta já faz. O que continua raro é alguém que se interessa de verdade pelo outro.
Fora isso, algumas passagens sobre casamento e o papel das mulheres envelheceram mal, como era de se esperar de um livro escrito em 1936.
Noventa anos depois, o trabalho continua sendo entre pessoas
Como fazer amigos e influenciar pessoas completa 90 anos em 2026. Foi escrito para vendedores, executivos e profissionais que precisavam aprender a lidar melhor com os outros num momento de crise econômica profunda.
Nove décadas depois, muita coisa mudou. A inteligência artificial já dominou o trabalho, e pode até ajudar a preparar uma conversa difícil ou a organizar um argumento. Mas ainda somos nós que precisamos defender as nossas ideias, lidar com as divergências, conquistar a confiança dos outros e mobilizar pessoas para transformar uma boa proposta em resultado.
Talvez um dos livros mais atuais para a sua carreira tenha sido escrito há 90 anos.
Quanto tempo você investiu nos últimos anos aprendendo ferramentas novas? E quanto investiu para melhorar a sua capacidade de se comunicar e se relacionar com as pessoas?
Antônio Netto
Head de Planejamento e Conteúdo na Pullse (Grupo Dreamers). Mestre em Administração, cursando MBA em Inteligência Artificial Aplicada a Negócios na FAAP. Host do Podcast Papo Bizz, sobre marketing, varejo e comportamento do consumidor.
Gostou desse artigo?
Te convido a contribuir mais sobre o assunto! Compartilhe sua experiência ou cases interessantes. Siga meu perfil e acompanhe outros textos!
Comentários