Da atenção à retenção: os 10 desafios do marketing atual

Em 2025, as marcas investiram R$ 42,7 bilhões em publicidade digital no Brasil, alta de 12,7% sobre 2024 e crescimento acumulado de 80% em cinco anos, segundo o Digital Adspend 2026, do IAB Brasil em parceria com a Kantar Ibope Media. Social media concentra 55% desse volume e search, 26%.

Guarde esses números, porque eles descrevem um mecanismo econômico simples. Entrou 80% mais dinheiro em cinco anos disputando uma atenção humana que continua limitada e cada vez mais fragmentada.

Quando a demanda por atenção cresce mais rápido que a capacidade de absorvê-la em um mercado organizado por leilão, o preço unitário sobe. É por isso que tantas empresas relatam a mesma sensação: mais verba, mais entregas, mais canais e o mesmo resultado de vendas (ou as vezes menos).

Apresentei esse diagnóstico em uma palestra para líderes que vivem essa pressão diariamente. E a grande questão foi sobre por que tudo passou a exigir mais esforço para entregar menos.

Para dar conta desse desafio, estruturei a resposta está em dez desafios que operam ao mesmo tempo e se retroalimentam. Isolados, cada um parece um problema tático. Combinados, formam um sistema que empurra empresas para uma dependência cara e crescente de mídia paga.

Antes de listar os dez, vale entender o mapa que os organiza!

O mapa: três forças por trás dos dez desafios

Inflação da atenção. A atenção virou ativo escasso, leiloado em mercados controlados por terceiros, com preço em alta e oferta imprevisível. Aqui entram os desafios 1, 2 e 3, que você vai ver a seguir.

Erosão da diferenciação. As barreiras clássicas de diferenciação, produção de conteúdo, autoridade institucional e domínio tático, perderam durabilidade. Aqui entram os desafios 4, 6 e 7.

Desalinhamento interno. Boa parte da perda de eficiência acontece dentro da empresa, na estrutura de incentivos, no vocabulário entre áreas e na formação dos times. Aqui entram os desafios 5, 8, 9 e 10.

As três forças têm naturezas distintas, o que importa na hora de agir. A primeira é econômica e está fora do controle da empresa. A segunda é competitiva e depende de escolhas de posicionamento. A terceira é de gestão e pode ser endereçada já no próximo trimestre, sem depender de mercado nenhum.

1. A fragmentação da atenção (problema comportamental)

A pesquisa "A Revolução da Atenção", conduzida pela Globo em parceria com a Forebrain e apresentada em dezembro de 2025, indica que anúncios capazes de sustentar cerca de 2,5 segundos de atenção começam a gerar efeito relevante sobre memória de longo prazo e construção de marca.

O que isso significa na prática é que existe um limiar de atenção abaixo do qual a peça é vista sem deixar rastro. A empresa paga pela impressão, entrega o alcance previsto e não acumula nada. Estruturas que perseguem a perfeição antes de publicar perdem a janela, porque o aprendizado depende de volume de tentativas em ciclos curtos.

Como isso pressiona a margem: mais peças e mais frequência para atingir o mesmo patamar de lembrança, o que eleva simultaneamente o custo de produção e o custo de mídia por conversão.

2. O custo crescente de aquisição (problema econômico)

Meta e Google operam como leilões. O preço é definido pela quantidade de anunciantes disputando o mesmo público no mesmo momento, com pouca relação com o mérito da sua estratégia.

Em 2024, apenas o setor de jogos e apostas ampliou seu investimento digital em 192%, segundo o IAB Brasil. Esse movimento adiciona pressão competitiva ao inventário disputado por outras categorias, sobretudo nos públicos e períodos em que há sobreposição.

A ABComm e o NuvemCommerce, da Nuvemshop, apontam a mesma direção no varejo digital: a inflação da mídia paga aparece entre os principais obstáculos estruturais das operações, deslocando o foco do setor do crescimento acelerado para a sustentabilidade financeira.

Investimentos consistentes em marca tendem a reduzir a pressão sobre o CAC futuro. Investimentos concentrados apenas em performance tendem a aprofundar a dependência de mídia.

Como isso pressiona a margem: o CAC (Custo de Aquisição de Cliente) é custo variável. Cada ponto de aumento consome margem de contribuição por pedido, sem qualquer contrapartida de valor percebido pelo cliente.

3. A morte do alcance orgânico previsível (problema de distribuição e propriedade)

Algoritmos mudam sem aviso, e o que funcionava em janeiro deixa de funcionar em março, sem qualquer alteração na qualidade do que a empresa produz. O orgânico deixou de ser um ativo previsível e passou a depender de sistemas de distribuição que a empresa não controla. Ainda existem padrões aprendíveis de retenção, relevância e recorrência, e nenhum deles oferece garantia contratual.

O caso do TikTok nos Estados Unidos escancarou a dimensão do risco. Empresas que construíram toda a sua audiência em plataforma alheia descobriram que dependem de decisões regulatórias e comerciais sobre as quais não têm influência.

Base própria, com CRM, e-mail, WhatsApp e comunidade, virou obrigação operacional para qualquer negócio que pretenda ter previsibilidade de demanda.

Como isso pressiona a margem: a parcela gratuita da distribuição encolhe e migra para a linha paga do orçamento, transformando presença em custo recorrente.

4. A comoditização do conteúdo

A IA generativa permite que qualquer pessoa produza conteúdo tecnicamente competente em segundos. O volume publicado explodiu, a qualidade média subiu e a diferenciação despencou.

Quando todo mundo consegue produzir "bom", "bom" vira o novo medíocre.

O que diferencia agora se concentra em três ativos: ponto de vista original, experiência real e profundidade construída em campo. São ativos que a IA consegue imitar formalmente e dificilmente sustenta com legitimidade, vivência e responsabilidade autoral. O diferencial migrou da capacidade de produção para a perspectiva de quem assina.

Como isso pressiona a margem: sem diferenciação percebida, a decisão do consumidor volta para preço e prazo, o que comprime margem bruta e aumenta a dependência de promoção.

5. A desconexão entre marketing e financeiro

É comum encontrar empresas em que marketing e financeiro operam com linguagens distintas e nunca se cruzam no mesmo relatório. O CMO desconhece o custo real de servir cada cliente adquirido. O CFO não enxerga que cortar marketing no mês ruim tende a produzir vários meses ruins na sequência.

A raiz do problema está no vocabulário. Marketing reporta impressões, alcance e engajamento, enquanto a diretoria decide com base em margem de contribuição por canal, payback e lucro. Duas línguas, uma mesa de decisão.

Marketing que não fala a língua do financeiro será sempre tratado como custo.

Como isso pressiona a margem: verba alocada onde o retorno unitário é pior, porque o critério de decisão ignora o custo por canal e o valor de cada cliente adquirido.

6. A crise de confiança nas marcas

O Edelman Trust Barometer 2026 mostra um dado brasileiro interessante: empresas seguem entre as poucas instituições confiáveis no país, com 67% na população geral, e "meu empregador" aparece em 80% entre os empregados. A confiança institucional segue existindo, ancorada em instâncias mais próximas e reconhecíveis.

O mesmo estudo aponta o avanço da insularidade, com sete em cada dez brasileiros hesitando em confiar em quem tem valores ou origens diferentes dos seus, e registra que empresas nacionais são sete pontos mais confiáveis que estrangeiras. A leitura estratégica é: proximidade, familiaridade e rosto reconhecível viraram variáveis de custo de conversão.

Founder-Led Growth funciona como uma possibilidade dentro de uma estratégia de confiança humana, que também inclui especialistas internos, lideranças, colaboradores e clientes. Tratar isso como obrigação universal de transformar todo fundador em influenciador seria uma leitura pobre do fenômeno.

Como isso pressiona a margem: menor conversão por impacto, o que exige mais frequência de mídia e mais desconto para fechar a mesma venda.

7. A velocidade de obsolescência das táticas

Pela minha observação nos times que acompanho, o ciclo de vida útil de uma tática de marketing encolheu de alguns anos para poucos meses. Formatos que funcionam hoje são copiados e saturados em semanas, e essa é uma leitura de prática.

Empresas que organizam sua operação em torno do "que está funcionando agora" vivem em reinvenção permanente, com três efeitos previsíveis: burnout das equipes, inconsistência de resultado e a sensação de correr atrás do próprio rabo o tempo todo.

Princípios permanecem, táticas caducam. Quem tem princípio claro adapta a tática em horas.

Como isso pressiona a margem: retrabalho criativo constante e curva de aprendizado que reinicia a cada ciclo, elevando o custo operacional por campanha.

8. A escassez de talentos que entendem negócio

A formação dominante no mercado privilegia operação de canal, com tráfego, social media e SEO, e dedica pouco espaço à leitura financeira e à estratégia de negócio. Daí o desencontro estrutural que nenhuma otimização de campanha resolve: o empresário contrata "marketing" e recebe "operação de mídia".

Contratar melhor resolve metade do problema. A outra metade está na cultura que recebe esse profissional. Marketing tratado como central de pedidos, reunião mensal que vira status de entregas, time que nunca viu o DRE da própria empresa nem participa da reunião de resultado. Visão de negócio se constrói por exposição repetida aos números que importam, e onde essa exposição não existe, ela não aparece sozinha.

O efeito mais caro é de seleção. Quem tem visão de negócio e entra em uma estrutura que pune erro e celebra volume se adapta ao que a cultura recompensa ou vai embora em um ano. A empresa devolve ao mercado exatamente o perfil que dizia procurar, e depois conclui que o problema está na escassez de talentos.

Como isso pressiona a margem: decisões táticas otimizadas sobre métricas que não são de lucro, somadas à rotatividade dos perfis mais estratégicos, que reinicia a curva de aprendizado do time a cada ciclo.

9. A pressão por resultado imediato contra a construção de marca (problema de governança e horizonte)

O empresário espera ROI em 30 dias. O corpo de evidências reunido por Les Binet e Peter Field em The Long and the Short of It mostra que efeitos de construção de marca se acumulam em prazos bem mais longos, com resultados relevantes aparecendo meses depois do investimento e se prolongando por anos.

Essa assimetria de horizonte cria um ciclo autoalimentado: a empresa investe em performance, não observa resultado de marca no prazo curto, conclui que "marca não funciona" e dobra a aposta em performance. CAC sobe, margem cai, e a companhia se torna cada vez mais cara de operar e cada vez menos diferenciada.

Uma saída passa por manter dois orçamentos mentais separados, um para colher hoje e outro para plantar para amanhã. No varejo, dá para resolver os dois na mesma peça. O conceito de Bretail, para somar branding mais retail, coloca a construção de marca dentro da própria lógica de venda: a campanha comunica preço, produto e condição de pagamento enquanto carrega códigos de marca, narrativa e repertório simbólico.

Foi o caminho que seguimos em Casas Bahia com "Birra de Mãe", em que a oferta opera como parte da história. Quando funciona, a verba de conversão do mês financia também o ativo que reduz o CAC dos meses seguintes.

Como isso pressiona a margem: a empresa financia demanda todo mês sem acumular ativo, o que mantém o custo de vender permanentemente alto.

10. A integração quebrada entre canais e departamentos

Marketing, vendas, produto e financeiro operam como silos. O lead que marketing gera raramente é o lead que vendas quer. O cliente que vendas fecha raramente é o cliente que CS consegue reter. Cada área otimiza sua métrica isolada e o resultado consolidado piora.

A empresa gasta mais, converte menos, retém menos e não sabe explicar por quê, porque nenhuma métrica departamental captura o problema. Marketing funciona como uma camada que permeia todos os departamentos. Quem o confina em uma caixinha está fragmentando o próprio sistema de geração de receita.

Como isso pressiona a margem: leads desqualificados, retrabalho comercial e churn evitável, que juntos elevam o custo total de servir cada cliente.

O contraponto necessário

Nada disso significa que performance deixou de funcionar, e a leitura oposta, de que basta investir em marca e esperar, é igualmente ingênua. Mídia paga segue sendo o mecanismo mais previsível de geração de demanda no curto prazo, e negócios em estágio inicial dependem dela para validar oferta e canal.

Existem também categorias em que o ciclo de decisão é tão funcional que a construção simbólica tem retorno marginal baixo.

O erro está em tratar performance como estratégia completa, quando ela funciona como um dos componentes de um sistema.

A discussão produtiva está na calibragem da proporção, que muda conforme o estágio da empresa, a margem do produto e o ciclo de compra da categoria.

O que uma liderança pode fazer agora

Quatro movimentos que independem de mercado, plataforma ou orçamento adicional.

1. Unificar marketing e financeiro em métricas comuns. CAC por canal, margem de contribuição, payback, LTV e retenção passam a ser a linguagem única do report mensal. Impressões e alcance viram diagnóstico interno, sem espaço na mesa de decisão.

2. Separar formalmente os papéis de marca e performance. Dois objetivos, dois horizontes, dois conjuntos de indicadores e, principalmente, dois orçamentos que não se canibalizam no primeiro mês difícil.

3. Construir ativos próprios com meta e responsável. CRM, base de contatos qualificada, comunidade e conteúdo proprietário precisam de metas de crescimento tão claras quanto as de campanha. Sem isso, a empresa segue alugando audiência indefinidamente.

4. Criar uma rotina integrada de resultado. Marketing, vendas, produto, financeiro e atendimento olhando o mesmo número consolidado, na mesma frequência. A integração começa por uma reunião com pauta comum, muito antes de qualquer reestruturação de organograma.

E aqui vai a provocação que deixei no evento:

se o seu marketing parasse hoje, quanto tempo sua empresa continuaria vendendo?

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Antônio Netto

Head de Planejamento e Conteúdo na Pullse (Grupo Dreamers). Mestre em Administração, cursando MBA em Inteligência Artificial Aplicada a Negócios na FAAP. Host do Podcast Papo Bizz, sobre marketing, varejo e comportamento do consumidor

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Fontes

• IAB Brasil e Kantar Ibope Media. Digital Adspend 2026 (ano-base 2025). Investimento em publicidade digital, distribuição por canal e formato, retail media e DOOH. https://iabbrasil.com.br/pesquisa-digital-adspend-2026/

• IAB Brasil e Kantar Ibope Media. Digital AdSpend 2025 (ano-base 2024). Crescimento por setor, incluindo jogos e apostas. https://iabbrasil.com.br/pesquisa-digital-adspend-2025/

• Edelman. Edelman Trust Barometer 2026, relatório Brasil. Confiança em instituições, insularidade e diferencial entre empresas nacionais e estrangeiras. https://www.edelman.com/br/pt-br/trust/2026/trust-barometer

• Globo e Forebrain. A Revolução da Atenção, apresentada no Unlock CCXP em dezembro de 2025. Patamar de atenção associado a efeitos de memória de longo prazo. Parte do estudo está disponível na Plataforma Gente.

• Nuvemshop. NuvemCommerce, e projeções de mercado da ABComm para o varejo digital brasileiro. Inflação da mídia paga como obstáculo estrutural das operações. https://www.nuvemshop.com.br/blog/dados-ecommerce/

• BINET, L.; FIELD, P. The Long and the Short of It: Balancing Short and Long-Term Marketing Strategies. Londres: IPA, 2013.