O vício que o marketing aprendeu a chamar de performance

A Interbrand calculou o custo do "curto-prazismo". Ao revisar 25 anos do seu ranking de marcas globais, a consultoria estimou em US$ 3,5 trilhões o valor de marca que as empresas mais valiosas do mundo deixaram de construir ao priorizar eficiência operacional e táticas de resultado imediato.

Coincidentemente, voltei a pensar nesse número agora em setembro, quando rolou a aula online entre Philip Kotler e David Aaker, promovida pela ESPM. Em alguns cortes e "análises" que vi circulando pelas redes, parte da discussão acabou reduzida a uma provocação sobre abandonar o marketing de performance, que rende muito bem como recorte polêmico e entrega pouco a quem precisa decidir onde colocar a verba na segunda-feira.

Toda empresa precisa vender neste trimestre. A tensão começa quando a cobrança por resultado imediato sai do lugar de orientar parte do trabalho e passa a definir a estratégia inteira, organizando orçamento, metas, times e até o que a organização reconhece como uma boa decisão de marketing.

Quando o curto prazo ganhou um nome de respeito

Em entrevista à um colunista da revista Exame, David Aaker, que é hoje um dos maiores nomes dos estudos de branding e que foi responsável por transformar brand equity em conceito de gestão nos anos 1980, define o curto-prazismo como a exigência de que cada iniciativa produza rapidamente vendas, leads, cliques ou outro resultado fácil de medir.

Para Aaker, essa lógica ganhou força ao circular com nomes que soam incontestáveis, como demand marketing e performance marketing. Quem levanta a mão numa reunião para se declarar contra performance? É... ninguém.

Aaker lembra que o varejo viveu algo parecido nos anos 80. Com a disseminação dos scanners de código de barras, ficou muito mais simples enxergar o efeito imediato de promoções e descontos, e o investimento correu para o que mostrava resposta rápida. As vendas reagiam enquanto as marcas perdiam força, e foi o cansaço com esse ciclo que abriu espaço para a ideia de tratar a marca como ativo.

Hoje existem mais dados, mais plataformas e modelos de atribuição bem mais sofisticados, o que mantém intacta a tentação gerencial de dar verba ao que conseguimos provar depressa.

Por isso a comparação que Aaker faz com "um vício" me parece tão precisa. O resultado imediato recompensa a decisão que o produziu, no trimestre seguinte a dose se repete e o desgaste da marca demora para aparecer em qualquer relatório.

A precisão da métrica acaba decidindo o tamanho da verba, e a marca, que responde devagar, perde a disputa em toda reunião de orçamento.

O orçamento mostra a tensão

No CMO Outlook: Guide to 2026, da NIQ, 84% dos líderes de marketing apontam o ROI como principal métrica de alocação de verba. Ao mesmo tempo, apenas 55% destinam pelo menos 60% do orçamento à construção de marca de longo prazo, percentual que era de 59% na edição anterior, e o apoio percebido de CEOs e CFOs a esse tipo de investimento caiu de 80% para 69%.

E juro que eu entendo perfeitamente a pressão. Quando a verba precisa ser defendida a cada trimestre, uma conversão registrada ontem é um argumento mais simples de sustentar do que a preferência de marca que vai ajudar a vender daqui a dois anos.

Facilidade de demonstração segue sendo uma coisa, e importância para o negócio segue sendo outra. A própria Interbrand estima em US$ 200 bilhões a oportunidade de receita perdida apenas no ano analisado, o tamanho anual de uma conta que quase nunca aparece no relatório de campanha.

O que a regra 60/40 realmente diz

O trabalho de Les Binet e Peter Field para o IPA aparece em quase toda conversa sobre investimentos em branding. A referência mais conhecida desses estudos sugere, em termos agregados, uma divisão próxima de 60% para construção de marca e 40% para ativação de vendas, e uma análise posterior encontrou equilíbrio semelhante, de 62/38.

Claro que essa proporção funciona como referência de mercado e pede adaptação à categoria, ao momento da marca e ao modelo de negócio.

É por isso que eu acho curioso quando essa pesquisa é usada para defender o fim da performance, já que o que o número sugere é a reserva de uma fatia expressiva da verba justamente para ativação. Os dois trabalham em tempos diferentes.

A ativação converte a demanda disponível agora, e a construção de marca aumenta as chances de a marca ser lembrada, considerada e escolhida nas próximas compras.

O que essa proporção cobra de quem monta orçamento é uma decisão sobre quanta demanda a empresa pretende criar e quanta ela pretende apenas colher. Uma operação que coloca 80% ou 90% da verba em ativação está apostando que a demanda vai continuar aparecendo sozinha, e essa aposta funciona por alguns trimestres, até o momento em que o custo de cada nova venda começa a subir sem explicação aparente no dashboard.

Nenhum número de mídia avisa a empresa no dia em que ela parou de criar demanda e passou só a comprá-la de volta.

O varejo torna essa escolha visível

Para quem trabalha com grandes varejistas, essa tensão aparece o tempo todo. O calendário é atravessado por datas promocionais, preço e condição de pagamento ocupam boa parte da comunicação e formatos capazes de aproximar exposição e venda ficam cada vez mais atraentes. Na pesquisa da NIQ, 67% dos CMOs esperam aumentar o investimento em redes de retail media.

Vejo o retail media como uma versão atualizada do scanner da história que Aaker conta. É uma ferramenta valiosa, próxima da compra, com leitura rápida de resultado, e exatamente por isso capaz de puxar a atenção da empresa inteira para o fim da jornada.

Vou te dar um exemplo. Pense em eletrodomésticos. Vários varejistas anunciam o mesmo SKU, todos conseguem mostrar preço, prazo e parcelamento, e a margem para vender sem transformar cada pedido num leilão de desconto depende da confiança, da preferência e da lembrança construídas muito antes daquele clique.

Com agentes de IA comparando ofertas em nome do consumidor, essa disputa fica ainda mais nítida. Quando a marca não oferece uma razão clara para ser escolhida, sobra ao sistema comparar os atributos mais fáceis de alinhar lado a lado, e preço costuma ser o primeiro deles.

O resultado prático disso aparece na margem. O varejista que só compete no fim da jornada entra em cada venda pagando mídia para disputar um consumidor que já decidiu comprar, e a única alavanca que sobra para ganhar o pedido é desconto.

Quem chegou antes, com marca construída, entra nessa mesma disputa carregando preferência, e preferência é o que permite vender pelo mesmo preço do concorrente sem precisar cobrir a oferta dele.

Uma decisão explícita da liderança

Liderar marketing hoje exige olhar para o número do trimestre e para os ativos que vão sustentar os próximos anos, com a dificuldade prática de que esses dois relógios raramente aparecem com a mesma nitidez no dashboard.

Na mesma pesquisa da NIQ, 54% dos CMOs dizem que conectar dados de fontes diferentes é uma barreira relevante para gerar insights, e apenas 37% relatam ter um repositório centralizado acessível a quem participa das decisões.

Nesse cenário, a métrica mais simples de apresentar tende a vencer a discussão de orçamento. Obviamente, a métrica de performance.

É por isso que a divisão entre marca e ativação funciona melhor como decisão explícita da liderança, amarrada aos objetivos do negócio, visível no planejamento, nas métricas e nos criativos que carregam os ativos da marca até o momento da conversão.

Performance pode converter o capital que a marca acumulou. Uma operação que só retira dessa reserva descobre no CAC o dia em que ela começou a acabar.

Papo de C-level

Aaker defende que branding seja assunto de C-level, e eu concordo. Se a marca é um ativo estratégico, a decisão de investir nela não pode depender de quem tem mais habilidade para defender a própria verba na reunião seguinte.

Enquanto essa escolha ficar delegada ao time de marketing, ela vai continuar sendo tomada pelo lado mais fácil de provar, porque é assim que qualquer pessoa se protege numa reunião de corte. Esse debate pede alguém com autoridade suficiente para sustentar o "relógio mais lento" quando o trimestre apertar, porque ele sempre aperta.

A história que Aaker conta sobre os anos 1980 terminou com o mercado redescobrindo que marca é ativo, depois de uma década inteira de promoção destruindo preço e diferenciação.

Estamos com instrumentos de medição incomparavelmente melhores e com a mesma tentação de deixar que a facilidade de provar decida onde o dinheiro vai.

A performance mostra o que a marca consegue vender hoje. A construção de marca ajuda a definir quanto ela será capaz de vender amanhã, e em que condições de preço e margem isso vai acontecer.

---

Antônio Netto

Head de Planejamento e Conteúdo na Pullse (Grupo Dreamers). Mestre em Administração, cursando MBA em Inteligência Artificial Aplicada a Negócios na FAAP. Host do Podcast Papo Bizz, sobre marketing, varejo e comportamento do consumidor.

Gostou desse artigo?

Te convido a contribuir mais sobre o assunto! Compartilhe sua experiência ou cases interessantes. Siga meu perfil e acompanhe outros textos!